Il nostro corpo è la prova che viviamo nelle relazioni
Se le foreste ci insegnano che la vita si organizza come una rete, il nostro stesso organismo rappresenta forse l’esempio più vicino e sorprendente di questa realtà.
Per secoli la medicina ha studiato il corpo suddividendolo in apparati, organi e specializzazioni.
Una scelta che ha prodotto straordinari progressi scientifici.
Negli ultimi decenni, tuttavia, è emersa con forza una prospettiva complementare.
Comprendere una parte significa comprenderne anche le relazioni.
È proprio questo il contributo della Psico-Neuro-Endocrino-Immunologia (PNEI).
La PNEI non descrive un nuovo organo né una nuova disciplina specialistica.
Descrive un modo diverso di osservare il funzionamento dell’organismo.
Sistema nervoso, sistema immunitario, sistema endocrino, metabolismo, microbiota e psiche non lavorano separatamente.
Comunicano continuamente.
Una variazione emotiva modifica l’attività endocrina.
Un’infiammazione modifica il comportamento.
Le relazioni sociali influenzano la risposta immunitaria.
Lo stress cronico altera il microbiota intestinale.
L’alimentazione modifica il funzionamento cerebrale.
La qualità del sonno cambia il nostro modo di prendere decisioni.
Ogni parte influenza continuamente le altre.
La salute, allora, non può essere interpretata soltanto come l’assenza di malattia.
È una proprietà emergente della qualità delle relazioni interne al sistema.
Questa idea è sorprendentemente simile a ciò che osserviamo nelle organizzazioni e nelle comunità.
Anche un gruppo umano non funziona perché ogni individuo è perfetto.
Funziona quando le relazioni permettono al sistema di adattarsi, apprendere e rigenerarsi.
La biologia ci mostra qualcosa di ancora più profondo.
Noi stessi non siamo mai stati individui completamente autonomi.
Ognuno di noi convive con migliaia di miliardi di microrganismi che abitano il nostro corpo.
Il microbiota umano partecipa alla digestione, alla regolazione immunitaria, alla produzione di metaboliti fondamentali e perfino alla comunicazione con il sistema nervoso.
Da tempo gli studiosi parlano dell’essere umano come di un olobionte: un organismo costituito dalla collaborazione dinamica tra cellule umane e comunità microbiche.
Anche qui ritroviamo la stessa lezione.
L’identità non coincide con l’isolamento.
L’identità emerge dalla relazione.
Forse questa è una delle intuizioni più importanti che la scienza contemporanea ci consegna.
La connessione non rappresenta un’eccezione.
È la regola.
Le organizzazioni non producono soltanto risultati.
Producono futuri.
le api e la loro organizzazione?
Risultato: il miele
Quali futuri creano mentre producono miele? Futuri più sicuri, futuri più capaci di gestire “cigni neri”
Se questa logica vale per gli ecosistemi e per il nostro organismo, perché dovrebbe interrompersi quando osserviamo le organizzazioni?
Per molto tempo le aziende sono state descritte come macchine.
Esistevano input.
Processi.
Output.
Indicatori.
Prestazioni.
Questa rappresentazione continua a essere utile sotto molti aspetti.
Ma rischia di trascurare ciò che rende realmente vive le organizzazioni.
Le relazioni.
Peter Senge, nel suo ormai classico The Fifth Discipline, propone una prospettiva radicalmente diversa.
Le organizzazioni sono sistemi viventi.
Ciò significa che ogni decisione produce effetti che spesso diventano visibili soltanto molto tempo dopo.
Un nuovo stile di leadership modifica la cultura aziendale.
La cultura modifica il clima organizzativo.
Il clima influenza la motivazione.
La motivazione modifica l’apprendimento.
L’apprendimento determina la capacità di innovare.
L’innovazione modifica il posizionamento competitivo.
Quello che osserviamo oggi è spesso il risultato di relazioni costruite anni prima.
Anche Donella Meadows, una delle maggiori studiose del pensiero sistemico, ricordava che intervenire efficacemente su un sistema richiede innanzitutto comprenderne le connessioni.
Spesso tendiamo a intervenire sugli effetti più evidenti.
Ma i cambiamenti più profondi nascono quasi sempre da trasformazioni meno visibili.
Le regole.
Le convinzioni.
Gli obiettivi condivisi.
I paradigmi culturali.
In altre parole, i futuri di un’organizzazione non vengono prodotti esclusivamente dalle strategie.
Nascono dalla qualità delle relazioni che quella stessa organizzazione alimenta ogni giorno.
Questo vale anche per le istituzioni.
Per le scuole.
Per le comunità.
Per le famiglie.
Ogni sistema umano educa continuamente.
Anche quando non se ne accorge.
Ogni scelta organizzativa contribuisce a definire quali comportamenti saranno considerati desiderabili.
Quali valori verranno premiati.
Quali relazioni verranno favorite.
Quali futuri diventeranno più probabili.
Da questa prospettiva, la domanda cambia completamente.
Non è più soltanto:
“Quali risultati stiamo producendo?”
Diventa:
“Quale tipo di società stiamo rendendo possibile attraverso il modo in cui lavoriamo, collaboriamo e prendiamo decisioni?”
È una domanda molto più impegnativa.
Ma probabilmente anche molto più lungimirante.
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Bibliografia
- Gregory Bateson – Steps to an Ecology of Mind
- Bottaccioli, F., & Bottaccioli, A. G. (2023). Psiconeuroendocrinoimmunologia e scienza della cura integrata. Il manuale. Edra.
- Fritjof Capra – The Web of Life
- Donella Meadows – Thinking in Systems
- Donella Meadows – Leverage Points: Places to Intervene in a System
- Peter Senge – The Fifth Discipline
- Edgar Morin – La testa ben fatta
- Riel Miller – Transforming the Future
- Roman Krznaric – The Good Ancestor
- Ari Wallach – Longpath
- Nora Bateson – Small Arcs of Larger Circles
- Robin Wall Kimmerer – Braiding Sweetgrass
- Elinor Ostrom – Governing the Commons
- Kate Raworth – Doughnut Economicso
