In un’epoca dominata dall’urgenza, dalla pressione del breve termine e da decisioni dettate spesso dal trimestre più che dalla visione, Ari Wallach propone in Longpath un cambio di paradigma tanto semplice quanto radicale: ragionare come se fossimo gli antenati del futuro. Non solo attori del presente, ma progenitori consapevoli di ciò che verrà.

Questa prospettiva non è (solo) filosofia morale. È una competenza strategica, un mindset organizzativo, un vantaggio competitivo. Ed è esattamente il terreno di BeFutures: accompagnare persone e imprese a prendere decisioni oggi che restino sensate – e sostenibili – domani.

L’illusione del breve termine e la miopia sistemica

Wallach parte da un’osservazione lucida: la nostra è una civiltà strutturalmente orientata al “now”. Indicatori finanziari immediati, cicli politici brevi, algoritmi che amplificano l’istantaneità. Il risultato è una miopia sistemica, che penalizza la capacità collettiva di vedere più lontano.

L’impresa non è immune. Troppe strategie si riducono a:

• ottimizzare ciò che già funziona,

• evitare di “scavallare” il trimestre con risultati incerti,

• adottare soluzioni rapide invece di ripensare i modelli.

Eppure, nel contesto di transizione ecologica, crisi energetiche, instabilità geopolitiche e mutamenti demografici, la reattività rischia di essere la pedissequa ripetizione di quanto siam abituare a fare: ReAgire. E se fosse il caso di cambiare? Serve proattività. Serve la capacità di anticipare, immaginare e progettare scenari sani a lungo termine.

Il Longpath come architettura di decisione

Il contributo più rilevante del libro è aver trasformato la lungimiranza in una pratica. Wallach parla di tre livelli, che possiamo reinterpretare in chiave aziendale:

1. Futurizzazione

Abbandonare l’idea che il futuro sia un luogo da subire. È un territorio che può essere progettato.
Questo significa introdurre:

• analisi prospettica nella pianificazione strategica,

• scenari multipli e non un unico forecast,

• un dialogo interno aziendale orientato alle conseguenze di lungo periodo.

2. Visione transgenerazionale

Ogni decisione, anche quella apparentemente tattica, lascia eredità.
Per l’impresa questo si traduce in domande chiave:

• Che impatto avranno le mie scelte su clienti, territori, dipendenti tra 10, 20, 50 anni?

• Sto costruendo competenze, fiducia, capitale umano e relazionale, o solo sfruttando ciò che ho?

• Le mie filiere sono resilienti o solo efficienti?

Pensarsi antenati significa assumersi una responsabilità verso stakeholder che ancora non esistono e i cui futuri, e la loro qualità, dipenderanno dalle nostre decisioni.

3. Impegno etico verso il “grande noi”

Non il noi ristretto dell’azienda, ma quello allargato: comunità, ecosistemi, generazioni future.
Questo porta a considerare la sostenibilità non come un costo reputazionale, ma come una forma evoluta di competitività. Chi internalizza i vincoli ambientali e sociali nella strategia sarà più capace di prosperare in un mercato che premia resilienza e trasparenza.

Diventare i grandi antenati: una sfida manageriale

L’intuizione di Wallach si lega a un tema centrale anche nei nostri progetti su sostenibilità e segnali deboli: la responsabilità anticipatoria.

Molte imprese stanno già sperimentando questo cambio di prospettiva, ad esempio:

• progettando prodotti rigenerativi anziché semplicemente riciclabili,

• ridisegnando il lavoro per migliorare benessere, attrattività e produttività,

• investendo in filiere più corte, robuste e trasparenti,

• adottando sistemi di misurazione degli impatti (come LCA e CLCA) per orientare scelte strategiche,

• affrontando il tema della mobilità aziendale non come un obbligo normativo ma come un investimento sulla qualità della vita e sull’efficienza organizzativa.

Tutte queste pratiche hanno un elemento comune: mettono in relazione oggi e …il passato domani, l’oltre temporale, evitando che la gestione corrente sacrifichi il valore dei futuri riducendo il tutto ad un unico futuro.

Nell’ormai lontano 2016 un Ari Wallach al TedX da ascoltare QUI

Foresight e Longpath: quando l’immaginAzione diventa strategia

Uno dei punti più interessanti del libro è l’invito a recuperare l’immaginAzione come capacità professionale. Non fantasia, benSì immaginAzione strutturata, ovvero quella disciplina che nei metodi di foresight porta a costruire scenari, individuare segnali deboli, esplorare gli impatti inattesi.

In questo senso Longpath dialoga perfettamente con la tradizione di Igor Ansoff e Mika Mannermaa, che hanno mostrato come l’incertezza non vada ridotta ma esplorata, azzarderei dire danzata. La lungimiranza diventa così una competenza organizzativa allenabile per stare nelle turbolenze complesse. 

Turbolenze che ricordano i vissuti degli organismi che vivono in quel lembo di spiaggia sottoposta ai continui cambiamenti dovuti alle maree. …INTERTIDALE il nome specifico di questo ecosistema che sembra rappresentare così bene l’epoca di incessanti, continui, imprevedibili cambiamenti che stiamo vivendo. 

Perché le aziende hanno bisogno di una prospettiva da “antenati”

Non è un esercizio filosofico. È una risposta a un mondo che si muove su scale temporali lunghe. Apprendere questo significa, in ottica aziendale riuscire a realizzare azioni generAttive per l’economia.

• Le transizioni energetiche durano decenni.

• Gli investimenti infrastrutturali ripensano territori per generazioni.

• La reputazione aziendale è un capitale che si costruisce lentamente ma può deteriorarsi in meno di un giorno.

• La valorizzazione delle persone richiede cicli formativi, culturali e relazionali che superano il singolo mandato di un manager.

E soprattutto: i clienti – istituzionali, industriali, e sempre più anche i consumatori – chiedono prodotti e servizi progettati non solo per rispondere a un bisogno attuale, ma per creare valore durevole.

Da dove iniziare: tre pratiche per portare il Longpath in azienda

Ecco alcune linee guida che BeFutures promuove spesso nei propri progetti e che si allineano perfettamente con la filosofia di Wallach:

1. Creare spazi di decisione “lenti”

Riunioni dedicate alla riflessione strategica, non alla gestione dell’urgenza.
Un tempo di qualità per guardare oltre l’operatività. Lenti ma non lunghi 🙂

2. Legare obiettivi e incentivi a impatti di lungo termine

La miopia organizzativa nasce quando ciò che premiamo è allineato solo al breve.
Se cambiano gli incentivi, cambia la cultura? Contiamo di si

3. Integrare analisi del futuro nei processi aziendali

• mappatura dei segnali deboli,

• scenari evolutivi,

• analisi degli impatti a ciclo di vita (CLCA),

• strategie di resilienza.

Sono strumenti che trasformano l’intuizione in metodo.

Conclusione: il nostro ruolo nel futuro

Longpath è un invito semplice e potente: pensare con la scala temporale degli antenati, agire con la responsAbilità dei custodi e decidere con la consapevolezza che il futuro non è “altrove” ma comincia esattamente dalle nostre scelte quotidiane…di ieri!

Per questo la lungimiranza non è un lusso. È una competenza che determina la sopravvivenza – e la qualità – delle organizzazioni che vogliono restare rilevanti nel tempo. RiAttivare il senso della Lungimiranza è l’impegno di BeFutures.

In un mondo che corre, scegliere di guardare lontano è già un atto di leadership.

E forse, come suggerisce Wallach, il più grande contributo che possiamo lasciare è questo: diventare i migliori antenati possibili per chi verrà dopo di noi.

Approfondimenti e riferimenti

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