Come essere lungimiranti in una società che ci insegna a diventare qualcuno?

Viviamo in un tempo straordinario. Possiamo comunicare istantaneamente con persone dall’altra parte del pianeta, accedere a quantità di informazioni che nessuna generazione precedente avrebbe potuto immaginare e costruire relazioni, progetti e opportunità con una velocità senza precedenti.

Eppure, nel cuore di questa apparente evoluzione, sembra insinuarsi una domanda silenziosa che raramente troviamo nei programmi scolastici, nei percorsi di carriera o nei piani strategici delle organizzazioni:

chi stiamo diventando?

Perché, se osserviamo con attenzione, ci accorgiamo che la società contemporanea non ci chiede semplicemente di crescere o di realizzarci. Ci propone qualcosa di molto più specifico: ci insegna a diventare qualcuno.

Ma cosa significa realmente diventare qualcuno?

Nella maggior parte dei casi non significa diventare profondamente sé stessi.

Significa diventare qualcuno di socialmente riconoscibile.

Qualcuno che viene accettato.

Qualcuno che ottiene approvazione.

Qualcuno che viene considerato di successo.

Fin dall’infanzia iniziamo a interiorizzare questo schema. Studiamo per ottenere risultati, otteniamo risultati per avere opportunità, accumuliamo opportunità per raggiungere posizioni, ruoli, riconoscimenti e status che ci permettano di sentirci legittimati agli occhi degli altri.

Senza rendercene conto, apprendiamo una grammatica invisibile:

fare → avere → essere

Prima devo fare qualcosa.

Poi ottenere qualcosa.

E infine, forse, potrò essere qualcuno.

Questa promessa è diventata così familiare da sembrare naturale.

Ma esiste un elemento problematico: il qualcuno che inseguiamo spesso non coincide con ciò che siamo davvero.

Coincide con ciò che una cultura, un sistema economico o un immaginario collettivo considera desiderabile.

Forse è anche per questo che, pur vivendo in una società che offre possibilità senza precedenti, aumentano smarrimento, frammentazione e senso di vuoto.

Perché può accadere di raggiungere molti obiettivi e accorgersi improvvisamente di avere perso il contatto con la domanda iniziale.

Ed è qui che emerge una prospettiva diversa.

Una domanda diversa.

Una domanda che forse può cambiare il modo stesso con cui immaginiamo il futuro:

Forse la domanda non è più: cosa devo fare per diventare qualcuno? Ma: chi sto diventando attraverso ciò che faccio?

La differenza appare minima.

In realtà cambia tutto.

Perché sposta il centro dal riconoscimento esterno alla trasformazione interiore.

Dal successo come approvazione al significato come direzione.

Erich Fromm: quando l’identità si sposta dall’essere all’avere

Nel suo libro Avere o Essere? (1976), Erich Fromm descrive una tensione destinata a diventare sempre più evidente nella modernità: l’essere umano può orientare la propria vita secondo la modalità dell’avere o quella dell’essere.

Nella modalità dell’avere l’identità si costruisce attraverso ciò che possediamo: beni, ruoli, risultati, riconoscimento sociale.

Nella modalità dell’essere l’identità nasce invece dall’esperienza vissuta, dalla capacità di creare, amare, condividere e crescere.

La sua riflessione appare oggi sorprendentemente attuale.

Perché abbiamo trasformato il possesso in qualcosa di molto più sofisticato rispetto agli oggetti materiali.

Possiamo possedere competenze, reti sociali, visibilità digitale, consenso, follower, immagini di noi stessi.

Persino la felicità sembra talvolta richiedere una conferma pubblica.

Il problema non è avere.

Fromm non critica il benessere materiale.

Il problema nasce quando l’avere diventa il criterio attraverso cui decidiamo chi siamo.

BeFutures si avvicina al pensiero di Fromm in modo diretto: non propone di eliminare il fare o il risultato, ma di riposizionare il loro significato.

L’avere diventa una conseguenza.

Non una definizione identitaria.

Perché essere futuro significa anzitutto avvicinarsi il più possibile a ciò che siamo davvero.

Riferimento: Fromm E. (1976), Avere o Essere?

Viktor Frankl: l’essere umano non vive soltanto di obiettivi

Nel suo Uno psicologo nei lager (Man’s Search for Meaning, 1946), Viktor Frankl affronta una delle domande più profonde della condizione umana:

cosa permette alle persone di continuare a vivere anche nelle circostanze più estreme?

La risposta che propone è radicale:

l’essere umano non vive principalmente di piacere o di potere.

Vive di significato.

Frankl osserva che la sofferenza stessa può essere attraversata quando viene inserita dentro un orizzonte di senso.

Questa intuizione è straordinariamente rilevante oggi.

Una cultura che spinge costantemente verso il risultato rischia infatti di generare persone altamente performanti ma progressivamente disconnesse dal proprio perché.

BeFutures introduce una prospettiva diversa: il futuro non nasce dall’accumulare obiettivi ma dalla capacità di dare senso alle proprie azioni.

Perché non tutto ciò che produce risultati produce anche significato.

Riferimento: Frankl V. (1946), Uno psicologo nei lager

Abraham Maslow: oltre l’autorealizzazione

La piramide dei bisogni di Abraham Maslow viene spesso interpretata come una progressione verso il successo personale.

Ma nelle sue riflessioni successive (Motivation and Personality, 1954), Maslow introduce un passaggio ulteriore: la trascendenza del sé.

Non basta autorealizzarsi.

Non basta raggiungere una posizione.

La piena maturità umana emerge quando la persona sente il bisogno di contribuire a qualcosa che la supera.

È un passaggio fondamentale.

Perché sposta il focus dalla domanda:

“Come posso realizzarmi?”

alla domanda:

“Come posso generare valore?”

BeFutures nasce precisamente dentro questa logica.

Essere sé stessi non significa chiudersi in una ricerca individualistica.

Significa esprimere autenticamente ciò che siamo mettendolo al servizio di qualcosa di più ampio.

Riferimento: Maslow A. (1954), Motivation and Personality

Peter Senge: costruire organizzazioni che apprendono

Nel libro The Fifth Discipline (1990), Peter Senge rompe una visione meccanica dell’organizzazione.

Le organizzazioni non sono macchine.

Sono sistemi umani.

E i sistemi umani evolvono quando le persone che li abitano evolvono.

Per Senge la crescita sostenibile nasce dalla visione condivisa, dall’apprendimento continuo e dalla capacità di pensare in termini sistemici.

BeFutures dialoga profondamente con questa idea.

Perché essere lungimiranti significa comprendere che ogni organizzazione forma culture, comportamenti e futuri possibili.

Le aziende non producono soltanto beni e servizi.

Producono modi di stare al mondo.

Riferimento: Senge P. (1990), The Fifth Discipline

Kate Raworth: la prosperità che abita dentro i confini

Nel suo Doughnut Economics: Seven Ways to Think Like a 21st-Century Economist (2017), Kate Raworth propone una domanda che dialoga profondamente con tutto ciò che abbiamo attraversato fin qui:

quale sistema economico può permettere agli esseri umani di prosperare senza compromettere le condizioni che rendono possibile la vita?

L’immagine della “ciambella” nasce proprio da questa tensione. Al centro si trova una soglia sociale minima sotto la quale le persone non riescono a soddisfare bisogni essenziali come salute, istruzione, equità e dignità. Sul bordo esterno si trovano invece i limiti ecologici del pianeta che non possiamo oltrepassare senza compromettere gli ecosistemi.

Lo spazio desiderabile è quello intermedio.

Uno spazio sicuro e giusto in cui l’umanità possa prosperare.

La forza di questa visione è che mette in discussione una delle convinzioni più radicate della cultura contemporanea: l’idea che crescere significhi necessariamente accumulare sempre di più.

Se torniamo alla sequenza dominante che abbiamo incontrato all’inizio dell’articolo —

fare → avere → essere

— ci accorgiamo che anche molti sistemi economici sembrano avere interiorizzato la stessa logica: produrre di più, consumare di più, crescere di più.

L’economia della ciambella propone invece una domanda diversa:

“crescere verso cosa?”

Ed è qui che emerge una connessione profonda con BeFutures.

Perché se BeFutures invita individui e organizzazioni ad avvicinarsi progressivamente a ciò che sono autenticamente, allora anche i sistemi economici possono essere riletti attraverso la stessa lente:

non crescere indefinitamente, ma crescere nella direzione giusta.

Non espandersi a qualsiasi costo.

Ma generare valore restando dentro uno spazio che sia sostenibile per noi e per le generazioni che verranno.

Essere un buon antenato significa forse anche questo:

comprendere che non ereditiamo il futuro dai nostri predecessori e non lo prendiamo in prestito dai nostri figli.

Lo stiamo costruendo insieme, ogni giorno.

Riferimento: Raworth K. (2017), Doughnut Economics

Frederic Laloux: riportare l’interezza nel lavoro

Frederic Laloux, in Reinventing Organizations (2014), propone una visione delle organizzazioni evolutive fondata su un principio potente: le persone dovrebbero poter portare al lavoro il proprio sé intero.

Non una versione ridotta.

Non una maschera professionale.

Non una personalità costruita per aderire a modelli esterni.

L’idea di BeFutures si avvicina profondamente a questa prospettiva.

Essere futuro significa ridurre progressivamente la distanza tra chi siamo e ciò che facciamo.

Perché quando il fare diventa espressione dell’essere, il lavoro smette di essere soltanto una funzione economica e può trasformarsi in una forma di significato.

Riferimento: Laloux F. (2014), Reinventing Organizations

Essere futuro: una possibilità concreta, non un ideale astratto

A questo punto emerge una domanda quasi inevitabile.

Se il problema non consiste nel diventare qualcuno nel senso socialmente riconosciuto del termine, ma nell’avvicinarsi progressivamente a ciò che siamo autenticamente, come possiamo evitare che tutto questo resti soltanto una bella riflessione?

Perché il rischio è reale.

Viviamo in un’epoca che produce grandi parole con estrema facilità: innovazione, trasformazione, sostenibilità, cambiamento, leadership, benessere. Concetti potenti che, se non vengono tradotti in esperienza, rischiano di diventare semplici elementi decorativi del linguaggio contemporaneo.

Ed è qui che BeFutures prova a portare il discorso fuori dall’astrazione.

BeFutures non è un invito a diventare qualcosa di diverso, ma ad avvicinarsi progressivamente a ciò che si è autenticamente, generando un impatto che attraversi le prossime generazioni.

L’idea di fondo è semplice, ma contiene una trasformazione profonda: il futuro non è qualcosa che accade indipendentemente da noi e non è nemmeno un luogo da aspettare passivamente.

È qualcosa che costruiamo continuamente attraverso il modo in cui interpretiamo noi stessi, prendiamo decisioni, costruiamo relazioni e orientiamo le nostre azioni.

In questo senso BeFutures si avvicina alle prospettive sviluppate negli studi sulla Futures Consciousness, che definiscono la capacità umana di comprendere, anticipare e contribuire attivamente ai futuri possibili.

Ma l’obiettivo non è semplicemente immaginare scenari futuri.

L’obiettivo è sviluppare una maggiore qualità della presenza nel presente.

Perché essere lungimiranti non significa prevedere il domani.

Significa assumersi oggi la responsabilità delle conseguenze delle proprie azioni.

Come essere un buon antenato

Negli ultimi anni l’idea di “essere un buon antenato” è stata sviluppata e resa popolare da Roman Krznaric nel libro The Good Ancestor. Krznaric invita a superare quella che definisce la “tirannia del presente”: la tendenza culturale, economica e politica a prendere decisioni orientate esclusivamente al breve termine.

Parallelamente, Ari Wallach, attraverso il concetto di Longpath, propone un antidoto al corto-termismo contemporaneo, invitandoci a diventare “i grandi antenati di cui il nostro futuro ha bisogno”.

Entrambe le prospettive dialogano profondamente con l’idea di BeFutures:

costruire oggi condizioni che possano generare valore ben oltre la nostra presenza.

Esiste inoltre un principio attribuito a diverse tradizioni indigene nordamericane secondo cui ogni decisione importante dovrebbe considerare il suo impatto sulle successive sette generazioni.

Sette generazioni.

Un orizzonte quasi impensabile per una cultura che spesso fatica a guardare oltre il prossimo trimestre o la prossima notifica.

Eppure forse la vera lungimiranza consiste proprio in questo.

Non prevedere il futuro.

Ma costruire condizioni affinché altri possano avere un futuro.

Ogni scelta che compiamo sta già producendo una traccia.

Ogni organizzazione sta già educando comportamenti.

Ogni modello di leadership sta già costruendo cultura.

Ogni nostra azione sta già contribuendo a creare il futuro di qualcuno.

Forse essere un buon antenato significa semplicemente iniziare da qui:

smettere di chiederci soltanto cosa vogliamo ottenere e iniziare a domandarci quale mondo stiamo rendendo possibile.

E allora la domanda finale torna ancora una volta:

che tipo di antenato vogliamo essere?

Bibliografia

Fromm E. (1976). Avere o Essere?. Milano: Mondadori.

Frankl V. (1946). Uno psicologo nei lager (Man’s Search for Meaning). Milano: Ares.

Maslow A. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper & Row.

Senge P. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday.

Raworth K. (2017). Doughnut Economics: Seven Ways to Think Like a 21st-Century Economist. London: Random House Business.

Laloux F. (2014). Reinventing Organizations. Bruxelles: Nelson Parker.

Krznaric R. (2020). The Good Ancestor: How to Think Long Term in a Short-Term World. London: Ebury Publishing.

Wallach A. (2022). Longpath: Becoming the Great Ancestors Our Future Needs – An Antidote for Short-Termism. New York: HarperOne.

Ahvenharju S., Minkkinen M., Lalot F. et al. (2018). The Five Dimensions of Futures Consciousness. Futures, 104, 1–13.